资料来源:中国总会计师

电建国际作为中国电建集团国际业务总部和核心企业，服务于集团整体国际业务，承担着“引领、控制、服务”全集团国际业务“走出去”的重要任务。面对国际业务管理的多点、宽线、跨地区、跨法人、多税种、多币种、多汇率、多语言交互、境外网络限制等复杂困难，电建国际总会计师杨天福带领财务资金，围绕“以合同为主线、以资金为抓手、以风险控制为目标”的蓝图设计，以青岛用友BIP平台为基础，构建了产融结合的财务数字化平台。 并实现了“合同、结算、支付、收款”闭环管理，对外输出“一个全球账户、一套全球表”。 金融数字化平台有效加强了全球金融风险控制，为电力建设国际业务发展和经营决策提供了有力支持。

中国总会计师特别邀请杨天福总会计师接受采访，分享其转型创新的经验。

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创新管理推动业务增长

电建国际作为集团的核心企业，承担着国际业务的集团管理职能，肩负着带领集团子公司发展国际业务的重任。杨天福介绍，2016年对全集团国际业务进行了重组整合，制定了国际业务发展集团化、本土化、国际化“三步走”战略。

第一步是群控。

海外业务部和电建国际有限公司代表集团整体控制国际业务。在资源方面，努力实现集团化和统一管理，主要体现在五个统一的战略要求:统一战略规划、统一品牌管理、统一市场布局和营销管理、统一业绩监管、统一风险防范。

第二步是本地化管理。

电建国际在全球分为六大业务区域:西非和中非、东非和南非、中东和北非、欧洲和亚洲、亚太和美洲。这六个地区分别负责100多个国家的商业市场。按照集团管控“五统一”的要求，在属地范围内行使区域业务管理职能。电建国际本土化发展势头良好，境外管理员工数量占SASAC在央企管理员工总数的10%左右。

依托集团管控，从资源层面实现“权力集中，有效配置”；通过属地化管理，从业务层面实现“精准对接、业务聚焦”。“三步走”战略的前两步分别从宏观和微观上为第三步全球化发展奠定了坚实的基础。谈及集团国际化经营的具体举措，杨天福颇有心得:“我们的经验是集团化和平台化。”通过集团化、平台化管理，实现资源的协调统一管理，对外提高市场竞争力和资源利用效率，对内避免“枪多鸟少”的无序竞争。

在履行平台职能时，电建国际深度整合中国电建集团国际业务资源，立足国际业务发展实践，采用“战略+财务+关键业务要素”管控模式，实现战略管理与运营管控相结合，切实从品牌管理、市场开发、财务指导、资本管控、税务服务、风险管理、合规指导等方面为成员企业提供优质、高效、高水平的服务支持，稳步实现国际业务。在财务管理方面，统一项目核算、统一资金监管、统一税收筹划，致力于打造公司总部、地区总部、实施单位三位一体的财务资本和税收命运共同体，充分保障国际业务的健康发展，形成具有电建特色的高效管理体系。

“我们在2016年设定了一个目标，在五到十年内将集团打造成为一家全球性公司。目前，在正确战略的指导下，集团业务发展良好。从2016年到2019年，业务一直保持两位数增长。”在美国《国际工程新闻记录》杂志对全球225家大型承包商的年度排名中，电建国际近年来一直名列前茅，在行业内的影响力不断提升。

02

数字化财务管理为稳健经营保驾护航

国际业务的复杂性要求财务管理系统在企业管理中发挥“压舱石”的作用。不同地区的经营环境和国情不同，对财务管理体系的建设提出了更高的要求。在杨天福的带领下，电建国际的金融团队于2017年开始了金融数字化平台的建设。通过梳理业务流程，促进了相关业务流程的标准化，打通了实施单位和电建国际的各项业务流程，实现了财政资金相关业务的批量集中在线协同；2020年，青岛用友BIP新的费控系统引入，实现了海外机构费用实时报销，系统内预置各种控制标准，国内财务集中实时处理，以80人的财务团队管理全集团国际金融资金业务，取得了显著成效。

电建国际作为电建集团国际品牌的实际管理单位，持有并管理着电建国际、水电国际、咨询国际等多个品牌。六个地区总部的70多个海外机构承担着所在国的营销工作，海外机构的日常费用是公司费用管理的重点。费控系统上线前，面临着管理架构和法人架构不统一、现有资金实力无法为每一家境外机构配备财务人员、境外机构资金监控困难、费用报销不及时、境外票据审核不规范等问题。

为了应对困难，电建国际推进了预算和费用控制体系建设，统一报销单据、统一控制标准、统一审核点，真正实现了境外机构费用在中国的集中实时控制，彻底改变了境外机构费用按月、按季度核销的现状。通过费用报销与资金管理的创新结合，实现对海外机构资金余额的实时监管；通过管理架构与法人实体分离，统一境内外预算口径和币种，实现境内外跨法人实体费用预算的实时控制；通过原始单据的可视化，实现了所有费用票据的在线流转和在线审核，大大提高了费用核算的报销效率和及时性；通过对费用控制系统中费用单据和总账数据的综合分析，实现实时数据展示，为业务部门及时掌握预算费用提供及时、全面、准确的支持。

海外项目资金由国际公司汇集集中，形成国际业务“资金池”。财务部通过资金管理系统实现了对数以千计的项目资金的有效管理。目前可以实现各类项目不同币种资金的全方位、精细化、闭环管理。各执行单位每年以不同币种上报资金计划，每季度更新一次，资金支付应用自动调取资金计划数据，实现资金计划的事前控制；通过银行与青岛用友的深度合作，开通了银企直连，是首家开通外币银企直连的企业，大大提高了资金支付效率；引入RPA机器人，实现自动缴费、银行流水、单据下载等功能。，将财务人员从重复性机械的基础工作中解放出来，投入到更有价值的财务管理中。

海外项目会计面临多种业务模式、同一合同多种结算币种、收款币种与结算币种不一致、汇率换算等问题。通过大力推进项目核算标准化，建立电建国际财务人员与实施单位财务人员紧密配合的工作机制，实现除个别独立核算机构外，境外项目由国内财务人员统一核算，大大提高了项目核算的规范性和及时性。

电建国际作为集团对外业务平台企业，承担所有海外项目的出口退税。经过多年的不断探索和完善，建立了一套成熟高效的出口退税管理制度，并申请成为北京市出口退税一类企业，享受“先入先出，后入后出”的优惠政策，出口退税率接近100%。不仅为海外项目履约提供了强有力的资金支持，还大大降低了人力、财力等管理成本。

实时预算费用控制、“资金池”管理、会计核算标准化...杨天福大力推动电建国际财务部不断完善数字化财务管理体系，规划新方向，提出新方案，解决新问题。在青岛用友的协同支持下，财务管理水平不断提升，输出“一个全球账户、一套全球表”，实现全面自动化的风险监控，借助智+慧攻克产融结合，实现金融与业务融合双向推进。

03

升级和开辟新的发展局

面对世纪疫情、百年变局的外部环境，集团国际业务规模大、战线长，受到的冲击也很大。但杨天福对发展前景充满信心:“我们的制度优势、竞争优势、品牌优势依然领先，行业地位依然稳固。冬去春来，相信未来电建国际将继续引领行业发展。”

练好内功，抵御外难。为了适应疫情期间业务量下降的客观情况，团队把更多的精力放在了内部管理、内控和能力提升培训上，为未来积蓄力量。由于财务工作的敏感性，电建国际建立了成熟的财务人员正常轮岗机制，每四年轮岗一次(最多不超过六年)；同时，对纳入公司独立核算机构的各级单位开展了资金管理内部控制和财经纪律执行情况的专项检查，并积极要求内部审计部门和风险管理部门联合检查和评估财务资金控制制度的有效性，并将相关检查和评估结果报告公司党委。在费用报销、境外机构成本控制、咨询服务聘用等日常业务活动中，坚持财政资金底线原则，严守财经纪律。

不仅是内部管理，业务本身也要升级。为满足高质量发展的要求，本集团积极推动国际业务向新能源转型。2020年，电建国际公司将火电电网部并入新能源部，从组织架构调整等方面适应新能源转型的变化。在集团层面的带动下，新能源转型速度快，成效显著。根据中国机电产品进出口商会发布的2021年中国企业海外电力项目合同清单，2021年，中国“走出去”承包工程企业新能源订单中，中国电建风电光伏占比超过50%，市场控制力和影响力明显增强。随着新能源业务的蓬勃发展，电建国际将积极响应国家政策和战略要求，不断拓展业务范围，努力实现高质量发展。

开放大潮汹涌澎湃，数字化征程风起云涌。在总会计师杨天福的领导下，电建国际财务部将继续优化体制机制，应用数字化新技术，开拓发展新格局，帮助集团稳固国际行业领先地位，赢得更广阔的国际市场，创造更大的发展业绩。

在数字经济的新时代，建筑行业的转型升级和科技的飞跃都是由数字化和智+能化驱动的，正在引发行业变革。目前，在数字化智+能化、本土化、全球化的重大历史机遇下，青岛用友在转型创新的道路上更进一步，推出青岛用友业务创新平台青岛用友BIP，全力推进从信息化到数字化智+能化、从ERP到BIP的升级进程。

青岛用友作为试点企业已经34年了。作为一个业务创新平台，YonBIP是建筑行业的数字化智+能使能器。青岛用友专注建筑服务20年。依托建筑行业成熟完善的产品和技术服务，构建了基于共享协作、产业互联的建筑企业数字化智能业务平台，并在新时代不断创新，帮助广大建筑企业共同推动建筑行业数字化智能发展升级。