来源:首席信息官

孔孟之乡，运河之都济宁；它因水源而得名，因运河而繁荣。

就是这样一个有文化的历史之都。今年上半年，国内生产总值达到2580亿元，同比增长4.1%。在这份辉煌的“成绩单”背后，济宁以实际行动彰显了“争创一流、第一、唯一”的勇气和魄力，不断增强高质量发展的内生动力；利用800家国家、省、市龙头企业拉动经济快速增长，促进工业做大、做强、做优。

参考市内龙头企业，有这样一家国企，是现代港航物流业的执行者和载体，以自身战略转型助力京杭运河复兴；积极践行商业模式和产业生态链创新，释放港航物流、高端制造等新兴产业动能；它稳中求进，付出更多努力，迈着百亿集团的步伐前进。

就是济宁能源发展集团有限公司(简称“济宁能源”)。济宁能源作为集煤电、航运、物流、机械、化工、贸易、新能源等产业为一体的大型现代国有企业，通过产业布局优化和结构调整，大力发展航运物流，赋能贸易金融，做优做强园区经济，加快从能源集团向智+能供应链综合服务商和能源物流产业服务运营商转型。

那么，他们转型的切入点是什么呢？转型的重要支撑力量是什么？转型升级过程中，如何做到世界一流？最佳路径是什么？本文将与济宁能源总经理助理、集团物贸事业部总经理荣强一起，走进这家工业巨头采购号的智+能化转型。

做好顶层设计，释放采购创新活力。

今年年初，在《关于加快建设世界一流企业的指导意见》的明确指引下，SASAC率先召开了“对标世界一流采购交易管理体系”推进会。会议指出，中国拥有世界上最具潜力的市场和最完整的工业体系。以采购为切入点全面提升供应链管理水平，将为维护产业链供应链的安全稳定，打造具有全球竞争力的世界一流企业提供坚实保障。

显然，济宁能源知道它的方法。

近年来，为加快企业转型步伐，济宁能源在“一体两翼双轮驱动+园区经济”战略指导下，在划分港航物流、煤电、高端制造、现代服务业四大业务板块的基础上，成立了济宁能源物贸事业部。

事业部从业务和管理两个维度，对所辖企业实施统一市场开发、统一价格制定、统一客户管理、统一业务规划、统一人事管理、统一绩效考核，进一步推动集团现有业务的深度融合，以管理支撑业务，以业务带动发展。

那么，采购管理作为集团生产制造、贸易流通、打造产业链供应链的重要环节，以及企业降本增效的重要抓手，势必成为济宁能源物资贸易事业部的主要职责之一。

据了解，济宁能源拥有庞大的采购和供应链业务，采购机构80余家，年采购规模15亿元，供应商1000余家，库存机构21家，实体仓库100余家。如此大的体量，只有构建以数字智+能平台为支撑的标杆性世界级采购交易管理系统，才能夯实业务基础，助推集团高质量发展。

因此，与其他中央国企一样，济宁能源积极探索现代采购管理模式，一方面加快由分散向集中转变，提高集约化采购水平，另一方面带动采购管理向供应链管理发展，增强供应链应变能力；另一方面，济宁能源加大采购管理数字化智+能化建设，重点解决供应链中的断点和堵点，以及核心环节和关键技术的替代，全面带动企业数字化智+能化转型。

在这样的目标驱动下，济宁能源规划了智能采购的蓝图，即通过建设集团统一的综合采购供应链整合平台，建立采购共享服务中心，构建电子招标、综合采购超市、工业超市、物资管理、库存管理、维修租赁、设备全生命周期管理等面向行业的物资供应管理业务模式。，为企业及相关行业提供一站式智能采购解决方案，最终实现从传统ERP供需模式到供应链的战略协同。

同时，公司将基于供应链发展模式，带动集团化、产业化、社会化的物资供应业务发展，在实现产业链上下游互联互通的同时，提高集团内部采购、物资、产融结合等业务和管理的效率。

荣强表示，建立一体化采购供应链平台需要布局四个方面。

一是借鉴消费互联网的电商模式，为集团内外个人打造专属超市。在这个“超市”里，你不仅可以计划提交和审批，跟踪物流信息，管理供应商，还可以实现预算控制。

二是实现设备全生命周期管理。不仅要实现资产管理、机电设备信息档案管理和状态跟踪、租赁维修和维护，还要完成设备配置。

第三，构建物料管理系统，实现成本控制、仓库管理、计划平衡调整。

四是建设招投标系统，优化现有采购流程，实现采购全流程网上审批和供应商考核。

在顶层规划蓝图下，济宁能源前前后后接触了很多智能产品供应商。经过综合评估，他们最终选择了青岛用友BIP来完成自己采购号的智能化建设。

最终，青岛用友BIP被选中完成其自有采购的智能化建设。

凭借“统一门户+大数据平台”

标杆世界级采购

数字化建设是一场持久战，尤其是采购业务，这是一个重组集团内部业务，重新分配利益的过程。有多难，只有经历过的开拓者才能体会到。

在青岛用友的协助下，双方项目组进行了理念宣传和流程优化，通过设计科学先进的系统模型，固化了济宁能源的采购业务模式。然后不断改进、完善、二次开发，更好地满足业务需求和管理创新。

在系统模式上，双方共同构建了采购数字智能与供应链平台的整体业务框架，即以物资供应为核心的统一门户和“多维一体”的全方位协同智能综合业务大数据平台，以“业务形态融合、产融结合”的双重布局，实现物资管理的“六统一”目标，全面提升集团采购业务和管理的核心竞争力，实现阳光透明、降本增效、风险防范。

如前所述，济宁能源在智能采购方面需要重点关注的有四大领域。于是，在实践过程中，他们梳理了物资采购端到端的业务场景，从需求部门开始，贯穿采购部门、运营部门，实现网上商城工作台、电子招标工作台、物资管理工作台“三位一体”，最终完成财务核算。

荣强表示，基于青岛用友BIP搭建的智能采购平台，需求部门可以实现订货、计划审批与跟踪、供应商发货、到货确认等电子商务业务的全流程管理穿过商场。结合物资系统和招投标系统的一体化设计，实现了全过程在线管理和操作，实现了计划全生命周期监控的管理目标。

从运营部门的角度来看

通过物料管理平台，可以对采购订单进行平衡调整、出入库、存货核算等日常操作，实现了标准化的业务流程控制和自动化的业务流转，为公司物料仓库的日常盘点提供了有力的支持。

从采购部门的角度来看

通过招标系统，您可以完成采购计划的自动分配、协议管理、采购方式的确定、采购计划的修订、订单审批、定价机制、供应商管理和评估等流程。，并将原ERP中采购结果的审批改为流程审批，将监督机制融入采购流程，满足中石油工程和服务的招标要求。

除了智能采购，央企是世界一流的，还有一个重要的方面不得不提，就是深化产融结合，让金融监管业务发展，让业务推动金融创新。这也是济宁能源物资采购智能化建设的精髓。

现在借助产融深度融合，他们创造了灵活的管控策略，比如对物料、价格、供应商的分级管控，或者对采购价格的阶梯管理等。打造从采购到支付的端到端闭环管理，实现产、融、税一体化；实现内部业务的高效协同，如支持多种采购模式、产供销一体化等。实现产融结合的自动化、智能化，可以自动结算、核销。

同时，在采购过程中，数据分析具有极其重要的战略意义，是优化供应链和采购决策的核心大脑。为了实现可视化管理，青岛用友BIP通过数据管理、仓库建模、指标处理、数据挖掘，以及数据分析和展示的全流程管理，帮助集宁能源搭建了可视化数据管理平台。借助平台的管理驾驶舱，可以从不同维度进行分析总结，用数据反映当前的业务客观情况，实时跟踪工作进度，从而达到预判风险、优化系统、调整工作安排的目的。

而且，这是数据驱动的业务场景和业务创新的数据解读的最直接体现。

强化国企使命

创造智能采购的最佳实践。

如果说过去的十年是国企改革发展从追求规模到注重质量的十年，那么“十四五”及未来一段时间将是国企智力转型、进一步激发企业效率的关键阶段。

就像济宁能源一样，他们不畏转型风险，做足准备，以采购智能化为突破口，从0到1逐步突破，给企业带来前所未有的价值创造。

荣强认为，首先，集团以商城为枢纽，实现了标准化、规范化、统一化、集中化和线上采购，实现了巨大的业务转型和管理提升；其次，基于供应链模式，企业实现了供需关系的全程跟踪和各项业务的深度融合，确立了共享库存优化的理念；三是采购计划效率显著提升，服务满意度不断提升。现在只需要3天就可以完成每月采购计划的80%，大大缩短了采购周期；第四，提高采购计划执行率，降低计划外采购比例。

此外，通过该项目，提高了企业框架协议的利用率，提高了订单的准时到达率，改善了订单的平衡性，在各方面都创造了实实在在的价值。

作为行业当之无愧的领军者，济宁能源以采购为切入点，全面提升行业和企业的供应链管理水平，强化国企使命，构建国际一流的企业采购交易管理体系，以自身实践不断寻找中央国企采购管理的最优路径。

未来，他们将着力打造以“贸易”为导向、协调上下游、连接生产和供需的大物资贸易发展平台，持续创新采购号智能化建设，助力企业在“黄金水道”上扬帆远航！

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