受到国际经济下行和疫情等因素影响，国内经济处于下行阶段，而家居行业又受到房地产下行等多重因素影响叠加，家居企业日子过得特别艰难，尤其是经销商，受到两头挤压（上游是品牌商，下游是终端市场），生意越来越难做，经销商关店、经销商跑路、经销商倒向别的品牌等事件屡见不鲜，上述格力和顾家的两个事件只不过是众多事件中的两个缩影。

经销商渠道依然是绝大多数家居品牌企业最重要的销售渠道，如何让经销商良性健康发展就成为家居品牌企业当前需要思考的重点课题。

科特勒曾说过：五年之内企业还以同样的方式做生意，离关门就不远了。

站在品牌商的角度，为了让自己和经销商能够生存下来并得到良性发展，改变势在必行。

我们可以看到，越来越多的家居品牌企业已经在改变，或正在改变，或将要改变，比如通过渠道变革，重新定义品牌商和经销商的职责，优化渠道结构，从单纯强调管控转变到赋能及管控并重，帮助经销商更好的做生意；渠道变革往往会涉及到渠道利益的重新分配，有的人受益更多，有的人受益更少，甚至利益受损严重，这就造成了冲突。

冲突控制在一定范围之内，不会有太大的影响，但冲突如果超出一定范围，必然造成严重后果，比如经销商关店、经销商跑路、或经销商倒向别的品牌等等，不但对经销商无益，对品牌商也是一种伤害，给品牌商的经营造成不小的麻烦，严重则可能会导致品牌商业务萎缩，甚至倒闭。

因此，家居品牌商在寻求变化尤其是在推进渠道变革的过程中，需要平衡各方利益，同时也需要关注变化或变革的风险，及时识别出风险并控制风险的发生，把风险控制在最小范围内。

笔者接触家居行业接近20年，见证了家居行业这20年的发展历程，品牌商从最开始主要关注与经销商的生意往来（即经销商下订单，品牌商向经销商交付产品），到现在不仅仅关注与经销商的生意往来，更关注经销商能否把货卖出去，渠道库存是否合理，经销商经营情况是否良性，经销商能否存活下去、能否更好发展，以及关注最终客户是谁，他们的诉求是什么，他们对品牌商、经销商提供的产品和服务的评价如何等等。

笔者最近几年接触或服务过不少的家居品牌企业，了解到他们已经在干、正在干或准备干的事情，概括起来主要有以下几点：

1、渠道扁平化

渠道扁平化可以有效缩短渠道链路，品牌商可更快获取终端信息，订单交易链条更短，渠道效率更高。渠道扁平化有很多种实施策略，比如：有的品牌商允许二级经销商直接与品牌商做交易，但给一级经销商返利，即改变了渠道交易关系，但没有改变渠道管理关系，既实现了渠道扁平化，又保证了一级经销商的利益，有利于渠道变革的平稳推进；有的品牌商重新定义一级经销商的职责，将一级经销商转变为区域运营商，不再从事订单交易；有的品牌商要求一级经销商不再从事分销，而是建立终端门店直接面向消费者销售，而之前的二级经销商直接与品牌商交易，之前由一级经销商承担的仓储物流职能改由第三方物流公司承担。

同时，品牌企业在推行渠道扁平化时，往往不是一刀切，有的区域保持原有的渠道架构不变，有的区域进行渠道扁平化，并且渠道扁平化的方式也可能不仅限于一种，可能多种方式并存。

2、帮经销商引流

笔者调研过不少家居品牌企业的经销商，当询问到他们当前遇到的最大问题是什么时，往往得到的答案是流量太少，希望品牌商帮他们引流。我们看到一些头部家居品牌企业正通过各种线上平台做品牌宣传、做直播、做引流，获得流量后分配到就近经销商门店进行后续客户跟进、客户转化、订单交易、送货安装和售后服务，帮助经销商获客，提升经销商的销售能力。

3、整合仓储物流

对于成品家居品牌企业，渠道库存是永远无法绕开的话题，不少家居品牌企业吃过渠道库存过高的亏。因此，大家都非常关注渠道库存。在不改变整个仓储物流的策略的情况下，品牌企业往往通过“数字化+政策牵引+合同约定”等方式，要求经销商做扫码出库，获取经销商的进销存数据。

但也有一些企业，改变了仓储物流策略，比如，构建由物流公司代管的全局仓储体系，经销商不需要建立自己的仓库，全部由统一的物流公司代管，并且由统一的物流公司进行配送，这样经销商可以轻资产运行，品牌商也可以掌控全渠道的库存，可以在全国调配，提升渠道库存周转率和订单满足率。

4、通过C端的服务窗口倒逼品牌商和经销商提升服务水平

消费者的选择越来越多，消费者用脚投票的权利越来越大，只有消费者满意，品牌商和经销商才能够生存和持续发展。

但传统模式下，品牌商难以接触到消费者，无法了解消费者对经销商服务水平的评价，无法了解消费者对品牌商产品和服务的评价。因此，品牌商需要建立与消费者的服务窗口，了解到他们的想法和诉求。

家居企业某头部品牌，为消费者建立个人服务中心小程序，经销商为消费者提供的预约量尺、设计服务、合同、收款凭证、订单服务、送货安装、售后服务等等，消费者都可以在线查看，并可以做评价，同时消费者也可以在线提交售后问题、在线与客服人员沟通等等。这样给消费者了解服务进度和评价服务质量的窗口，给消费者评价产品和服务的窗口，让品牌商了解消费者的想法，倒逼品牌商和经销商提升产品品质和服务水平。

5、为经销商构建以生意为核心的标准化体系

品牌商引流或经销商引流或客户自然到店后，导购跟进意向客户、预约量尺、方案设计与确认、订单成交与合同签订、收款；如果经销商有库存则预约送装，如果经销商无库存则向品牌商采购，到货后再预约送装，并执行送装服务；当接到客户售后问题时，需要安排人处理售后问题并结算等等，这是经销商服务消费者的全过程。经销商为了扩大生意，需要提升售前、售中、售后的服务质量，需要构建标准化的体系，并且通过数智+化系统进行落地支撑。

这个标准化体系不应该是每个经销商独立自成一套体系，而应该是在品牌商标准体系下建立的体系（经销商可以有自己一定的个性化，但必须是在品牌商标准体系下的个性化），否则，从品牌商无法统一服务标准，每个经销商的服务标准不同、服务水平参差不齐，流失的是终端客户，无论对品牌商还是经销商来说都是无益的。

6、构建BBC一体化高效协同体系

品牌商将自己的产品和服务推向市场，品牌商和经销商一起去服务消费者，消费者把自己的需求、使用产品和体验服务的感受反馈给经销商和品牌商，这是由品牌商、经销商、消费者组成的一套BBC协同体系。

现在越来越多的家居品牌企业，通过数字化系统构建BBC一体化高效协同体系，实现招商加盟管理、店铺建设管理，品牌商与经销商的产品推广、政策发布、交易协同、财务对账等，以及面向终端消费者的引流、意向跟进、设计服务、订单交易、送货安装、售后服务和会员运营等。

7、构建渠道风险监控体系

经销商出现经营风险，往往不是突发的，往往事前有些征兆，可以被监控到的，比如经销商出现了一些法律诉讼，经销商收了消费者的钱但没有向品牌商订货等等，是可以借助数字化手段事先识别出来：可以通过对接社会化数据（比如企查查等），获取企业司法风险、经营风险等；通过系统链接到消费者端，消费者可以通过小程序查看经销商收取的货款和收据，这样倒逼经销商把收取消费者的货款和收据录入系统，从而品牌商可以看到经销商收取的消费者货款，而经销商向品牌商进货的订单在系统里可以看到，通过一定的算法模型，可以对比出经销商收取消费者货款和向品牌商订货是否匹配，如果发现异常（收了款没有向厂家订货），则给予公司领导、区域领导和区域业务员及时发送预警信息，由区域业务员去核实，防范风险发生。

如果风险已经发生，如何让影响降到最低。比如某个总代不合作了，如何让该区域的经营能平稳过渡？品牌商可以通过渠道系统，把所有渠道客户，包括总代、分销商、终端门店等沉淀到系统里，并把他们的渠道关系建立好。当某个总代不合作时，他的下级经销网络还在品牌企业的掌握中，品牌企业更换总代，并通过调整系统里的渠道关系，让分销商全部指向新的总代，这样把影响降到最低。

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目前，越来越多的家居企业已经选择或正在选择用友作为其数智化转型的合作伙伴，用友已经成功帮助包括库斯家居、喜梦宝、林氏木业、韩丽家居、奥普家居、东方雨虹、西卡德高、科顺防水、嘉宝莉、西顿照明等在内的众多家居行业知名品牌实现渠道数智化转型，支撑家居品牌企业赋能渠道、管控渠道风险，支撑家居品牌企业实现长治久安，最终实现品牌商、渠道商、消费者三方共赢。