“财富的一半来自合同”，这句谚语表达了合同是企业财富来源的载体，同时更深层次地强调了企业的财富积累离不开完善的合同管理；剖析下企业经营过程，一般来说是签订销售合同后，通过合同的执行和控制来完成合同的履约，从而实现将合同收款转化为企业的营业收入，而合同收款中是否能成为企业真实的利润，正常情况下是取决于合同的执行和控制能力；本文旨在阐述一种将项目管理引入到合同执行过程的模式——泛微项目运营管理体系，该体系应用成熟的项目管理方法进行合同执行，加强了合同执行过程的计划和控制，有效提升企业的合同履约能力，最终帮助企业将合同潜在可能的利润转化为企业真正的货币财富。
一、合同营业收入到营业利润的过程分析
来自泛微协同管理研究院的专家认为，一个能成为常青藤的企业，其发展战略必须建立在企业能够长久生存的基础之上，而企业长久生存的基础是除了阶段性的融资外，主要是依靠自身的造血能力——主营利润的创造力，也就是说主营利润才是企业发展的动力源；主营利润是通过合同和项目的执行，从企业主营收入中“榨取”出来的，而主营收入的支撑基础是企业自身能提供的主要产品（服务）以及拥有的市场份额（客户群）；再深一个层次去看，主要产品靠的是企业产品研发的综合能力，即产品研发的技术力量和管理能力；而拥有的市场份额（客户群）除了依靠自身产品的竞争力之外，还得依靠市场营销能力；有效合同的签署是市场营销能力的一个重要评判依据；从这里能清楚地看出合同是企业主营收入的重要载体，管理好合同的执行也就是管理好企业潜在的主营收入，并将它转换为企业实际的营业收入；
我们可以很清楚地看出，主营利润的来源是主营收入，主营收入的载体是合同，主营收入是否能成为主营利润，这完全取决于企业内在的执行力——合同管理和项目管理能力。
二、合同管理和项目管理之间的融合
在泛微项目运营管理体系中，合同管理的生命周期大致为合同申请，合同审核、合同执行和控制、最后到合同关闭。在合同管理的生命周期中必须牢牢抓住合同的四个重要要素：合同付款条件、合同交付物、合同时间节点和合同款；这四个要素是关联在一起，就像项目管理中的计划、范围、成本和质量的三角形模型一样，不能作为单独要素来管理；
而项目管理的关键要数有项目范围、项目计划、项目风险、项目变更、项目成本及项目质量等；因此，通过使用成熟的项目管理方法将合同执行和控制过程管理起来，将合同管理过程中需要关注和跟踪的节点纳入到项目计划中以任务形式管理起来，并与合同相关信息关联，再配以相关的工作流，使得合同和项目之间的信息在项目团队和管理层之间畅通流转，从而做到项目运作围绕着合同交付物，而合同收款情况指导项目运作。
将项目管理融合在合同管理中，主要有以下几点是必不可少的：
1、合同交付物的拆分映射到项目的工作分解结构（WBS）
一般来说，订单式项目的交付物一般有两大特点，一是具备一定的独特性，二是具有相当复杂性；为了方便履约，此类合同的交付物一般需要进行拆分，这个拆分的过程可结合企业的业务特点进行；但作为合同管理的信息化系统，应该支持合同交付物拆分，并能映射到项目计划中进行管理；否则合同规定的交付物与项目实现的交付物在逻辑上缺乏严密的对应关系；
2、合同收付款计划以项目任务形式在项目计划中进行管理
合同管理中加强了收付款计划的管理，业务上经常因为销售合同的执行而成立项目，而项目中存在外包或采购，因此如何将销售合同收款和采购合同付款与项目进展关联起来，并做到有序管理是合同与项目融合的一大重点；
3、项目监控节点任务完成后系统将触发工作流提醒收付款和开具发票
项目运作的目标就是为了完成合同规定的交付物，因此在项目阶段性目标（项目的一些监控节点）完成后，需要将此类信息通知到相关人员（客户经理、财务人员、项目人员和管理层等），以便各自处理相关事务。比如，项目阶段性交付物完成验收后，项目人员需要提请客户付款，财务人员需要开具发票，客户经理需要跟踪发票开具、发票送达及客户付款过程等；因此监控节点是根据公司业务需要设置的一些关键节点，以便项目团队及公司其他人员及时围绕一个重要任务进行协作；
4、合同收付款信息更新到项目中，以便项目经理及时了解项目的收支情况
在项目运行过程中，项目的每笔收支款会第一时间更新到项目中， 项目经理作为项目的经营者，需要对项目的利润负责，因此项目经理需要及时了解项目中合同款的收支情况，以便进行项目费用分析和控制；
5、项目中的相关变更会以流程形成知会项目成员和客户经理，以便商务人员跟进和项目做出调整；
项目过程中经常会因为一些不可预料的因素，为了配合项目目标的可实现性，需要对合同进行变更；合同变更需要项目成员和客户经理等多人协作，因此在变更前，需要将相关变更要求和变更解决方案等信息通知到相关人员，以便项目做出相应调整和商务上进行相关处理；
6、、合同变更后，相关变更信息会同步更新到项目中，以便项目及时做出调整
合同执行过程中，双方都可能因项目需要对合同条款或交付物特征进行变更，变更的目的是为了让项目目标更贴近客户需求或更容易实现项目目标；但合同变更后，必须将变更信息同步更新到项目中，以便项目计划、项目范围和项目资源等做出相应调整，以免发生变更信息闭塞造成项目资源还在盲目地按变更前的要求进行；
除了以上提到的六点，合同与项目融合过程中还存在的好多细节性问题就不一一赘述。
三、泛微项目运营管理体系的应用
江苏方天电力技术有限公司（简称方天公司）是由江苏省电力公司直属的现代科技公司，专业从事电力技术监督检测与技术服务、电力通信工程设计、施工与运行系统维护、电力信息化产品研发与工程、电力工程启动调试与设备试验、电力节能调度监控、资源综合利用、电源监测、电源环评监测。
方天公司立足于电力行业，经营范围涵盖电力技术研究与开发,电力技术监督及技术服务,电力环境保护工程、自动化系统工程的设计、施工及维护，电力工程安装、调试及改造，电力技术检测与服务，金属材料检测，焊接技术服务，计算机应用服务，电力产品、电器机械、电子产品研发及销售，经济信息咨询服务等。立足江苏电力市场，并拓展至南方、华中、华北区域。
因业务发展的需要，方天电力需要提升合同的履约效率，加强项目的可控性，提高项目过程的可视化程度，因此方天电力与泛微公司携手打造了基于泛微项目运营管理体系的方天电力生产经营管理系统；该系统以双核PDCA闭环管理为核心管理思想，以合同履约为目标，以项目执行为主线，实现了合同管理和项目管理中的各项重要业务操作；
方天电力的项目经营管理系统的使用从根本上解决了合同管理和项目管理脱钩等问题，合同履约能力和项目管理水平得到了快速的提升：
1、管理层
可随时掌握公司销售及回款情况，能帮助发现项目执行的瓶颈，方便分析公司经营的短板；
2、财务人员
随时掌控合同收款和采购付款情况，便于收款开票和收票付款的管理，方便根据公司现金流进行资金平衡；
3、项目经理
可有效提高多项目的综合管理水平，随时掌控项目和合同的收付款计划，方便项目知识的积累和项目经验的沉淀；
4、项目成员
随时掌控自己的任务单进展，便于了解多项目组的进展，方便跟踪自己的采购订单；
5、客户经理
可随时跟踪合同的执行情况，方便找到自己销售业绩的位置.
