摘要：如果单是通过协同OA这个平台快速一致传达集团文化、企业精神，或者是在管理模式、业务流程等方面求同存异的包容力，传统的协同OA就已经足够！大OA的价值正在于通过融合的方式从各个业务板块的各类系统中抽丝剥茧，把事关用户目标绩效、工作计划、岗位提升的内容推送给他！

进入2014年，工信部、财政部、发改委等部门联合发布的《关于加快重点行业兼并重组的指导意见》，把钢铁、婴幼儿配方乳粉、水泥、船舶、光伏等多个行业推到了产业升级转型的风口上。看来，2014注定是一个几多欢喜几多愁的马年！

有句话说的好，能通过钱解决都不是事儿。说到并购重组，资本固然重要，但真正好看的从来都不是大鱼吃小鱼的瞬间，而真正耐人寻味的则是大鱼如何顺利把小鱼消化掉，真正地合而为一！因此，有观察人士指出，兼并重组大潮所带来的管理课题将成为未来几年企业管理的头等大事，与之相应的，企业在IT+建设方面的短板亦将更为明显，能否通过IT+思路和技术化解兼并重组所带来的管理难题，将成为产业转型升级过程中重要的一环。一方面，集团化管控需求与现有IT+平台之间的矛盾将逐渐上升，另一方面，组织管理需求的凸显使得企业对CIO在战略把控、IT+规划能力、管理思维等方面要求更高。

有一种痛叫做重组

纵观并购重组带来的管理课题，无外乎以下几个方面：

1、过程化的管理需求。组织分离、业务分离的状况造成集团企业对人的管理难以实现“动态的把握”。

2、信息共享的需求。集团公司永远存在多地、多层架构、人力密集并且分散的问题，信息的大批量网状传达与收集，如何做到既及时准确又严肃统一，成为集团信息上传下达环节的当务之急。

3、知识管理的需求。集团化重组使得集团与下属公司之间、甚至部门与部门之间的知识经验分割、断层现象更为显著，知识经验在集团内难以得到有效的利用和创新。

4、集团整合的需求。人员众多，业务多元化，管理多样化，面对不止一套的IT+系统，在应用和数据上缺乏一个平台来为各个系统进行整合，如同人的四肢缺乏有效的血脉系统来输送需要的养分，协调人体的机能。

这些管理课题映射到IT层面，必然会涉及到以企业目标绩效为导向，以人/岗位为核心、管理标准化/透明化、流程体系化等一系列课题，显然，能够快速驾驭这些管理目标的CIO人才供不应求，而管理软件厂商极有可能成为这场变革中的中坚力量。

大OA能耐几何？

业务体系复杂、下属分子公司众多，各分子公司的信息化发展并不严格受限于总部的管控，各分子公司独立采购的业务管控信息平台类型繁多，问题来自IT的也从很大程度上造成了前面提到的诸如过程化管理、知识管理、集团管控不到位甚至无法落地的管理难题。

那么，大OA将给兼并重组后的集团型企业带来哪些帮助？如果单是通过协同OA这个平台快速一致传达集团文化、企业精神，或者是在管理模式、业务流程等方面求同存异的包容力，传统的协同OA就已经足够！大OA的价值正在于通过融合的方式从各个业务板块的各类系统中抽丝剥茧，把事关用户目标绩效、工作计划、岗位提升的内容推送给他！与此同时，大OA还将帮助集团把管理的触角延伸到客户、代理商、产业链伙伴等等一切与业务相关的角色。当然，大OA也保证了即使集团的管理半径被放大，而管控的核心内容，如财务、合同、目标计划等依然清晰透明。

泛微把大OA定位为“四个一体化”，即在单体应用层面PC移动一体、在跨组织应用层面内外业务链一体、在技术层面前中后端一体、在业务经营层面客户伙伴联营一体。未来用户可以通过一些便携性的终端入口完成他的日常工作和学习，使用他所需要的工具；大OA还将构建一个类似移动应用商店的角色，企业将各种应用按照一些适应岗位工作需求的逻辑打包成一些应用安装包，并按照适当的逻辑推送给相应岗位的工作人员，同时这个逻辑保证不相关的安装包不会骚扰用户。

大OA走向成熟的契机

一方面是产业升级转型呼声正高，高端CIO人才储备告急；另一方面是以泛微为代表的厂商对大OA不遗余力的推动，两者之间有一种相互呼应的默契感。然而，产业升级加速能否带动以组织管理、集团管控见长的协同OA市场进一步发展？而大OA在兼并重组风潮下又将展现怎样的未知魅力？对此，泛微常务总裁王晨志表示，科学而恰到好处的IT可以让大象轻盈起舞。产业升级转型进程加速，对于所有的管理软件厂商来讲都是一个极大的机遇和挑战，尤其是以协同OA为代表的运营管理类IT平台，这也是大OA走向成熟的一个契机。