在寻求解决方法时，至今仍有一些企业不去分析自己企业的品牌价值、开发理念、项目特点、管理基础和执行力等等，进而找出适宜、有效的改进方法，而是习惯性地去试着了解、借鉴标杆企业的管理方法及流程。这种面对问题、解决问题的方法就像有些小学生写作文，不自我构思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遗憾的是，为了迎合企业这种“走捷径”的心理需求，网上也配合性地出现了诸如“标杆企业成本管理”之类的资料和文章，且不知这类资料和文章或者早已过时，或者空洞无物。
最关键的是，因为对成本管理的重视程度不同，标杆企业的成本管理水平未必多么高，甚至还不如一般企业。例如曾备受推崇的某标杆企业， 2010年半年报显示，其净利率还不到10*，远远低于行业平均净利率水平。根据兰德咨询的测算，与同质物业相比，这家企业产品售价中品牌附加值也在10*左右。也就是说，如果不依托品牌附加值，其售价可能与成本相当。
因为不同企业开发理念不同，所以成本管理理念也不同。例如绿城集团就不太重视成本管理。绿城的核心理念是“真诚、善意、精致、完美”。为了追求产品品质，在绿城内部甚至避讳提及成本控制，成本也不在考核指标范围内。宋卫平经常告诫员工，不要去想成本高低，利润多少是股东的事儿，只要把产品做好就行。
企业战略导向不同、品牌价值不同、开发理念不同，学习、借鉴其它企业，特别是标杆企业的成本管理方法是没有多少意义的，至少不如从我做起、自我改进更具实际意义。所以，一个普遍现象是，中小企业通常比一线企业更重视成本管理，而且许多措施也更为实用、有效。例如有一家企业，为了控制石材的采购成本，直接与石材厂签订了长期购销协议。还有一家企业，为了降低营销费用，董事长亲自与报社领导谈判，获得了比低价还要低的版面费。这在一线企业是几乎不可能的。
但是，诸多长期积累的心得也好，土办法也罢，是不足以提高成本管理水平的。在市场竞争越来越激烈的大环境下，要想从根本上提高成本管理水平，还要从理念上、方法上和制度保障上“多管齐下”。
利润是买来的，不是卖出来的
大多数人将房地产的利润理解为“利润＝销售收入－成本费用”，这其实是把利润狭义地理解成了项目利润，因此许多企业甚至咨询机构把成本管理视为了项目成本控制。而事实上，由一个个项目利润所组成的企业利润才是企业关注的重点。如此，利润的公式就变成了“利润＝销售收入×利润率”。这种变换绝不是计算公式的简单转换，而是企业成本管理理念的不同。兹列举两种现象说明。为什么绿城、富力、世茂、万达等企业近年来做了大量酒店等经营性物业？为什么万科、金地等也加入了并不擅长的商业地产市场？大家知道，经营性物业会“吃掉”企业大量的当期利润，而且其本身的投资回报率很低。显然，与项目利润相比，这些企业更看重企业能有一个长期的现金流保障，还可以抵押变现，或者置入上市公司（等于一次性销售）。因此，这些企业秘而不宣的秘密是，他们更注重房地产金融、商业地产和住宅地产业务之间的联动价值。第二，有些企业几乎不关心项目成本高低，例如绿城、星河湾等，却了赚取了大量利润。他们的理念是，只要能造成高品质的房子，就不愁每人买；只要有人买，就不愁赚不到利润。所以，谈及成本管理，应从企业开发理念、产品理念谈起，而绝不是把利润狭义地理解为“利润＝销售收入－成本费用”。以理念的名义探讨成本管理，不至于使企业犯下战略上的方向性错误。
成本管理的另一个重要概念是价值工程分析。通俗地说，所谓价值工程分析就是对成本投入和附加值关系的分析。举一个简单的例子。如果通过顾客敏感点分析得出的结论是，要把普通分户门改为高档进口门后，每平方米成本之间25元，但可销售溢价是40元。那么，这个成本增加方案就是可行的。以此类推，并进行适当叠加，就可以分析出成本投入和成本附加值关系。这项工作就是价值工程分析。所以，谈及成本管理，还应该从价值工程谈起，而绝不是把成本管理简单地理解为单向的成本控制。事实上，成本管理是双向分析，寻找、确定平衡点的过程。这个平衡点就是项目的目标成本。
在市场经济下，售价并不取决于成本，而是取决于市场。同样的道理，在项目目标成本确定后，利润并不是卖出来的，而是买来的——买地的成本、买材料设备的成本、买广告版面的成本等等，已经决定了项目利润是多少。只有具备这种认识，才会树立“大成本”概念。这种认识，也是成本管理理念的延伸。
很多企业，甚至有些咨询机构在解决成本管理问题时，总是简单地从“术”的层面去解决，而不是从“道”的层面是思考，因而缺乏战略高度，是解决不了根本问题的。理念先行，就是“取道”。成本管理理念明确了，“术”就是具体方法问题了。
六术：全面、全程、倒推、动态、预警、标准化
传统的成本管理方法是先确定项目的目标成本，再落实目标责任制，并规定不同阶段的成本控制措施，包括动态成本管理。一篇介绍标杆企业的成本管理的文章中，就是大致阐述了这种管理方法。其实这种方法早已过时了，而且管理效果事实证明也不好。下面简要介绍成本管理的最新方法。
（一）全面
首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及针对各项成本的具体管理方法。房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。当然，不同企业划分方法不同，并不一定严格按照国家财税机关所规定的划分类别。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25*-50*；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2*-5*；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40*-50*；营销费用约占项目总成本的3*-8*。在各类成本的属性上，有一种观点认为，土地费用、管理费用、财务费用等在项目初期即可大部分确定，可控性相对较小，而前期费用、工程费用、营销费用因前后差异较大，因而是控制的重点这种观点看似有一定道理，实则经不起推敲，有误导之嫌。有一定开发经验和管理经验的人都知道，前期费用、工程费用、营销费用其实是最难压缩的。例如工程费用，能够将偏差率控制在±3*已经是比较高的水平了。如果依次观点，企业往往会把成本管理制度的重点放在设计费、工程费、推广费控制上。其结果可能是既不可能控制住，甚至有可能以牺牲设计质量、工程质量为代价。这显然不符合成本管理理念。事实上，要控制项目开发成本，一定要树立“全面控制”的概念，决不可以偏概全、顾此失彼。例如土地获取成本，如果能够充分做好成本估算，并有丰富的“招拍挂”经验，就能“捡到”不少便宜土地。再例如财务费用，如果能像跳舞一样优雅地组合好各个项目的现金流，就能极大地提高资金周转率，财务费用就会大大降低。因此，传统上看似不可为的土地费用、管理费用、财务费用等，恰恰是成本管理的突破口；而传统上的前期费用、工程费用、营销费用等，只是成本管理的毫不放松的重点而已。
项目“大成本”的概念还包括税金。这就要求企业要做好项目投资策划、财务策划和税务筹划。
除了以上成本构成外，近年来有些企业还在项目成本构成中增设了成本机动数和企业风险基金，类似于原先的不可预见费，但又比不可预见费更科学。成本机动数和企业风险基金的设立有利于在成本预警发生后“对冲”成本偏差，预防因偏差率超过预警线后再向董事会增报成本预算。
（二）全程
全面控制是针对项目成本构成的，全程控制是针对项目不同阶段所采取的控制措施。通常包括：
１、项目拓展和论证阶段的投资估算，形成《项目投资估算表》。
２、产品定位及设计策划阶段的成本测算，形成《项目成本测算表》。
３、设计阶段的成本控制，分为概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。其中在方案设计阶段形成《项目目标成本》。在这一阶段，惯常的做法是采用限额设计。
４、项目实施阶段的成本控制，即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。
５、销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。
６、工程结算和项目结案阶段的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。
需要特别注意的是，每个阶段除了要有切实可行、便于追溯责任的具体措施外，还要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。
（三）倒推
“倒推”并不是指“售价－预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标成本”管理方法――在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这种“倒推”管理方法其实就是遵循前一个节点制约、控制后一个阶段的控制原则。
（四）动态
在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本”。
（五）预警
在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过分别建立合同成本台账和非合同成本台账，各个主控部门对项目“目标＋实际”成本进行偏差分析（包括未发生成本的预估）。所谓预警就是各级成本责任人、责任部门或项目总经理，对发生的成本超支事件或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责，以便企业及时采取预防措施或补救措施。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。成本超值预警后，可以分别选择以下四种方式：（1）不同意使用机动数（不可预见费）调整目标成本，而要求采取有效降低成本的措施解决；（2）对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，经批准后动用成本机动数调整目标成本；（3） 当成本机动数额度不足时，或将机动数预留它用，同时又不能在其他科目消化该部分成本而使项目总成本将被突破时，可提出企业风险金使用申请。公司分管副总经理审批追加的额度，用于增加项目成本机动数；（4）当项目总成本突破成本目标时（包括突破企业风险基金）时，应向董事会提出追加总成本申请。董事会批准的总成本增加额度，用于增加项目风险基金。需要说明的是，成本预警后，通常并不影响对目标责任部门和责任人的绩效考核和责任追溯。
（六）标准化
以上五种方法联同传统的目标责任制管理方法，都是针对项目成本管理的具体控制措施。“控制”是针对目标成本而言的，而且，控制≠降低。要想从根本上降低项目成本、提高项目利润率，目前看来，最有效的方法就是推行标准化。只有推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发，才能从根本上缩短项目开发周期。据措施，项目开发周期每缩减一个月，净利率能提高0.7-1*。试想，一个项目开发周期由40个月压缩为36个月，净利润就能提高3-4*，是多么高的显在效益，随之而来的资金周转率更会大幅度提高。这也是为什么一线企业大都购买净地并将开盘前的时间尽力压缩到6-10个月的根本原因。也只有推行标准化，才能实现大排量、集中采购，进而降低开发成本。而且，在实现标准化开发后，还可以很容易地推行成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。总之，随着企业项目数量的增多和产品线的不断成熟，推行标准化是控制并降低项目成本的根本之策。
