摘要：在金桥股份综合事务部副总经理崔晓东认为中，深化审批流程在推广之初最重要的是遵循“先做管理的E化，再做管理的优化”的准则。在金桥股份，合同类流程审批可谓相当复杂，但在泛微OA上线不到两个月光景金桥股份就把所有合同类流程E化了，把线下流程原原本本搬到OA平台上。

上海金桥出口加工开发股份有限公司（以下简称“金桥股份”）的信息化实践，展示了一个企业追求从优秀到卓越的努力路径，为同行做出了一个范例，即，从“机会”和“政策”主导的发展向“内功”即管理主导的发展的转变。

三合一OA平台

早在2009年，金桥股份就规划了“7+1”的信息化蓝图，并以此蓝图为目标，制定了行动计划与预算。金桥股份的信息化建设先后经过了现状诊断与IT+规划、选型、建设实施阶段。目前的信息化在整体架构上，形成了基于OA平台的协同办公系统与基于NC平台的BI系统、各业务功能模块；形成内部集成的门户；实现了对外部第三方的接口等。

在金桥股份泛微协同管理平台的核心应用上，2010年，其以“规范的工作平台、职能工作处理平台、结构化数据平台”为OA系统建设目标：

• 规范的工作平台：提供一个平台让用户能获取他们关心的信息和内容，使他们能高效的完成日常办公事务，以“人”为中心设计的办公场景。
• 职能工作处理平台：固定工作之外的任务性问题处理的平台，让及时性工作事先可计划、事中便执行、事后可追溯。
• 结构化数据平台：提供可供分析与决策的数据报表，数据来源全集团应用系统。

2010年自OA使用以来，每天金桥股份高层都可以通过管理驾驶舱看到所有员工的OA登陆率。大家的登陆时间分为9点前和9点后，同时还可以统计每月大家的登陆天数。如此一来，就促使着大家每天第一件事就是登陆OA了。这对当时还没有进行大规模推动信息化的公司来讲，若能让员工登陆OA这件事形成日常的习惯，那么很多观念问题就迎刃而解了。

以流程为核心：先E化，再优化

在金桥股份综合事务部副总经理崔晓东认为中，深化审批流程在推广之初最重要的是遵循“先做管理的E化，再做管理的优化”的准则。在金桥股份，合同类流程审批可谓相当复杂，但在泛微OA上线不到两个月光景金桥股份就把所有合同类流程E化了，把线下流程原原本本搬到OA平台上。金桥股份没有先去精简优化流程节点，而是采取“E化”到电子平台的方式。“如果做优化反而容易会引起使用者的抵触情绪。每个人只看到涉及到自己的流程但看不到全局，与其给他形成阻力，不如把它变成顺势的事情。”崔晓东说。

同时，崔晓东举例道，当时我们有一个“内勤”的岗位，其主要职责是负责文件的流转，一个部门签完，再送到另一个部门，类似于“合同中介”的角色。没上信息化前，“内勤”是非常繁忙的，他要四处搜集文件，如稍有大意文件还会有丢失或漏签的现象，当时这种情况就时常发生。

“事实上，平台化后流程就能直接转到下一步了，一开始怕大家不习惯或对信息化有抵触仍然按照线下方式操作。随着时间的推移，我们渐渐发现内勤的岗位已经不再重要了，可能会取消这个岗位或者重新设定岗位职责。所以，OA规范了流程，明晰了岗位，节约了人力成本的投入。我们还将不断在运行的过程中作出改变，今年则要继续优化梳理流程。”

崔晓东强调，下一步希望系统应用功能上能够更加完备，如何让OA也赶上新技术的速度，如何用信息化来推动内部管理的流程的固化梳理是亟待思考的。要想把信息化运用到管理上去，实质上是把信息化变成内部管理的工具。

后记：论信息化项目成败

在与崔晓东的交流中，谈及一个企业信息化项目的成败，崔总把成败关键因素总结为：第一，最重要的一点，企业一把手挂帅，要有领导的支持。一把手一定要有坚强的决心，如果决心散漫了，信息化就无法落地。第二，管理要有一定的基础。在金桥股份，我们都有一本组织管理手册，70%-80%以上的管理内容都有我们的规章制度。信息化基本上能按照这些情况来设定，有规矩可循。第三，要做一个好的规划。好的规划是成功很重要的因素，如果规划太高或太低，可能做下来都不太好，要有大家努努力就实现的规划节奏感。第四，要有一个好的团队。要有类似中坚力量的支撑来引导，我们的几个领导的支撑力、执行力都很强。我们的团队虽然没有一个真正意义上的信息化部门，综合事务部下属两个人承担信息化职能，是由公司关键部门抽调的人员组成的信息化小组来推动。这些人对业务很熟悉，他们上传下达需求能够很明白，实施方的东西真正吸收后能够为我们所用。第五，要有好的实施团队和监理团队组成信息化联合小组。这样的组织各司其职，各做其事，保证信息化顺利运行。第六，要有一定手段，方法论很重要。比如，我们采取了信息化小组例会制度、信息化信息通报制度、内部员工培训制度、信息化操作考试制度、信息化表现纳入绩效考核范畴等等。